penelitian bidang ak. finance

HARMONISASI STANDAR AKUNTANSI INTERNASIONAL: ANALISIS KRITIS DARI PERSPEKTIF ISLAM

Posted on May 26th, 2009 anis 1 comment

Oleh: Anis Chariri

ABSTRACT

Harmonisation of international accounting standard has stimulated a debate concerning the relevance of international accounting standards to the development of accounting in developing countries. It is claimed that such harmonisation is intended to increase comparability of financial reporting between companies from different countries. However, this paper argues that harmonisation is more concerned with hegemony of US accounting in the international arena. From the Islamic perspective, a number of international accounting standards seem to be in the contradiction with Islamic values. As accounting is practised in a certain environment, it is suggested that accounting standards should be developed based on unique characteristics of environment in which financial reporting practice takes place.

Kata Kunci: harmonisasi, standar akuntansi, anglo-saxon, dan Islam

LATAR BELAKANG

Sampai saat sekarang ini, negara barat masih gencar mempromosikan perlunya harmonisasi standar akuntansi internasional. Tujuan utama upaya tersebut adalah untuk meningkatkan daya banding (comparability) laporan keuangan terutama bagi perusahaan multinasional yang beroperasi di berbagai belahan dunia. Tidak mengherankan jika pihak barat membentuk suatu badan yang dinamakan International Accounting Standard Committee (IASC), yang sekarang berubah namanya menjadi International Accounting Standard Board (IASB). Badan ini bertugas menghasilkan standar akuntansi internasional (International Financial Reporting Standards-IFRS).

Meskipun keanggotaan badan tersebut melibatkan negara negara berkembang, negara barat/kapitalis seperti Amerika, Inggris, Kanada dan Australia tetap mendominasi konsep akuntansi dan standar akuntansi yang dihasilkan. Akibatnya, standar akuntansi tersebut umumnya didasari pada konsep ekonomi kapitalis yang kemungkinan bertentangan dengan kondisi sosial, ekonomi dan budaya negara berkembang dan khususnya ada yang bertentangan dengan nilai-nilai Islam. Tulisan ini dimaksudkan untuk menganalisis secara kritis upaya harmonisasi standar akuntansi internasional dari perspektif nilai-nilai Islam dan alternatif pendekatan untuk menghasilkan standar akuntansi yang bernuansa Islam.

STANDAR AKUNTANSI DAN HARMONISASI

Pada dasarnya standar akuntansi merupakan pengumuman atau ketentuan resmi yang dikeluarkan badan berwenang di lingkungan tertentu tentang pedoman umum yang dapat digunakan manajemen untuk menghasilkan laporan keuangan. Dengan adanya standar akuntansi, laporan keuangan diharapkan dapat menyajikan informasi yang relevan dan dapat dipercaya kebenarannya. Standar akuntansi juga digunakan oleh pemakai laporan keuangan seperti investor, kreditor, pemerintah, dan masyarakat umum sebagai acuan untuk memahami dan menganalisis laporan keuangan sehingga memungkinkan mereka untuk mengambil keputusan yang benar. Dengan demikian, standar akuntansi memiliki peranan penting bagi pihak penyusun dan pemakai laporan keuangan sehingga timbul keseragaman atau kesamaan interpretasi atas informasi yang terdapat dalam laporan keuangan.

Secara garis besar ada empat hal pokok yang diatur dalam standar akuntansi. Yang pertama berkaitan dengan definisi elemen laporan keuangan atau informasi lain yang berkaitan. Definisi digunakan dalam standar akuntansi untuk menentukan apakah transaksi tertentu harus dicatat dan dikelompokkan ke dalam aktiva, hutang, modal, pendapatan dan biaya. Yang kedua adalah pengukuran dan penilaian. Pedoman ini digunakan untuk menentukan nilai dari suatu elemen laporan keuangan baik pada saat terjadinya transaksi keuangan maupun pada saat penyajian laporan keuangan (pada tanggal neraca). Hal ketiga yang dimuat dalam standar adalah pengakuan, yaitu kriteria yang digunakan untuk mengakui elemen laporan keuangan sehingga elemen tersebut dapat disajikan dalam laporan keuangan. Yang terakhir adalah penyajian dan pengungkapan laporan keuangan. Komponen keempat ini digunakan untuk menentukan jenis informasi dan bagaimana informasi tersebut disajikan dan diungkapkan dalam laporan keuangan. Suatu informasi dapat disajikan dalam badan laporan (Neraca, Laporan Laba/Rugi) atau berupa penjelasan (notes) yang menyertai laporan keuangan.

Keempat hal itulah yang diusahakan oleh negara barat untuk diharmonisasikan secara internasional. Mereka percaya bahwa harmonisasi standar akuntansi internasional akan meningkatkan daya banding laporan keuangan secara internasional, dapat menghemat biaya terutama bagi penyaji dan pemakai laporan keuangan, dan memperbaiki standar akuntansi nasional masing-masing negara (Turner 1983).

Sebagai respon atas kebutuhan harmonisasi standar akuntansi, berbagai upaya telah dilakukan oleh negara kapitalis. Salah satunya adalah dengan dengan mendirikan International Accounting Standard Committee (IASC) pada tahun 1973, yang sekarang berubah nama menjadi International Accounting Standard Board (IASB). Jumlah keanggotaan IASC sampai sekarang meliputi lebih dari 150 organisasi profesi akuntansi yang berasal dari negara maju dan berkembang, termasuk Indonesia. Tujuan utama badan ini adalah memformulasikan standar akuntansi yang dapat diterapkan secara internasional. Sampai sekarang IASB telah mengeluarkan lebih dari 50 standar akuntansi. Meskipun IASB berhak untuk menetapkan dan mengeluarkan standar akuntansi, badan tersebut tidak memiliki kekuatan hukum untuk memaksakan penerapan standar akuntansi yang dihasilkan.

STANDAR AKUNTANSI ANGLO-SAXON DAN NILAI-NILAI ISLAM

Meskipun IASB tidak memiliki power untuk mewajibkan semua negara menyusun laporan keuangan berdasarkan International Financial Reporting Standards, sampai saat ini badan tersebut dapat dikatakan sangat berpengaruh dalam proses harmonisasi. Hal ini tidak mengherankan karena negara-negara kapitalis terutama Amerika memainkan peranan penting dalam menghasilkan standar tersebut. Dengan kata lain, harmonisasi standar akuntansi internasional merupakan harmonisasi yang didasarkan pada akuntansi Anglo-Saxon, tanpa memperhatikan dan mempertimbangkan sistem akuntansi, lingkungan ekonomi, sosial dan budaya negara lain (Hoarau 1995). Lebih lanjut Hoarau mengatakan bahwa standar yang dihasilkan sangat didominasi oleh konsep akuntansi yang dipraktikkan di USA. Dengan kata lain yang sekarang adalah upaya hegemoni Amerika dalam penyusunan laporan keuangan melalui standar akuntansi internasional.

Meskipun standar akuntansi yang dihasilkan IASB membahas pedoman yang kurang mendetail dan ruang lingkupnya terbatas bila dibandingkan dengan standar akuntansi versi USA (Statement of Financial Accounting Standards), IFRS tetap didasarkan pada konsep dan pendekatan akuntansi yang sama. Sebagai akibatnya, IFRS kemungkinan banyak bertentangan dengan tujuan pelaporan keuangan dan lingkungan social, ekonomi, dan budaya negara lain, terutama yang memiliki karakteristik yang berbeda dengan negara kapitalis. Lebih khusus lagi, standar yang dihasilkan banyak bertentangan dengan nilai-nilai Islam. Hal ini disebabkan konsep ekonomi kapitalis yang mendasari penyusunan standar akuntansi negara barat jauh berbeda dengan konsep ekonomi Islam.

Standar akuntansi yang dihasilkan akuntansi Anglo-Saxon menganut paham yang mengakui adanya nilai waktu dari uang, yang menghasilkan konsep bunga. Sementara itu, Islam secara tegas menolak digunakannya nilai waktu dari uang dalam menjalankan kegiatan ekonomi. Hal ini disebabkan konsep tersebut sama artinya dengan riba, dan riba jelas dilarang dalam Islam. Riba dilarang dalam ajaran Islam karena riba menunjukkan ketidakadilan. Capra (1994) menyebutkan bahwa ketidakadilan tersebut muncul karena distribusi keuntungan yang didasarkan pada jumlah yang tetap, dapat merusak mekanisme harga dan menyebabkan alokasi sumber ekonomi yang mengarah pada penumpukan modal yang terpusat pada sekelompok orang tertentu.

Larangan terhadap riba memiliki implikasi tersendiri bagi harmonisasi standar akuntansi internasional. Sejauh ini standar akuntansi yang diterima secara internasional selalu mempertimbangkan faktor bunga, yang jelas dilarang dalam Islam (Hamid et al. 1993). Contoh standar akuntansi yang dihasilkan IASB (IASC) adalah akuntansi untuk sewa guna usaha/lease (IAS 17), Akuntansi Dana Pensiun (IAS 19 dan IAS 26), dan Akuntansi Kapitalisasi Cost Pinjaman (IAS 23). Standar tersebut pada dasarnya sama dengan standar akuntansi yang dikeluarkan Amerika melalui Financial Accounting Standar Board (FASB), seperti standar akuntansi Dana Pensiun (SFAS 87 dan 88), Amortisasi Hutang Jangka Panjang (Accounting Principles Board-APB 12), Bunga atas Piutang dan Hutang (APB 21), Leasing (SFAS 12), Resturkturisasi Hutang (SFAS 15), Pelaporan Hutang Pensiun (SFAS 88) dan pelunasan Hutang (APB 26).

Masalah lain yang perlu diperhatikan adalah isu yang berkaitan dengan penilaian aktiva. Dalam akuntansi Anglo-Saxon, penilaian suatu aktiva terutama persediaan dan surat berharga umumnya dilandasi konsep konservatisme. Konsep ini mengakui rugi atau penurunan aktiva meskipun rugi atau penurunan tersebut belum terealisasi. Sebaliknya, konsep tersebut menunda pengakuan pendapatan atau kenaikan nilai aktiva sampai pendapatan atau kenaikan nilai aktiva tersebut betul-betul sudah terealisasi. Konsekuensi dari konsep ini adalah digunakannya metode penilaian persediaan dan surat berharga jangka pendek berdasarkan pada nilai terendah antara cost dan harga pasar (lower cost or market). Sementara itu, untuk tujuan perhitungan zakat-yang merupakan salah satu tujuan pelaporan berbasis ajaran Islam-ajaran Islam menilai kedua jenis aktiva tersebut berdasarkan pada nilai bersih yang dapat direalisasi atau net realizable value (Gambling dan Karim 1991). Dengan demikian jelas bahwa Islam tidak mengakui adanya konsep nilai terendah di antara cost dan harga pasar, seperti yang digunakan dalam akuntansi kapitalis.

Masalah yang ketiga adalah aplikasi dari konsep kesinambungan (going concern). Pemakaian konsep ini memungkinakn digunakannya penilaian aktiva berdasarkan cost historis untuk menunjukkan obyektifitas pengukurannya. Atas dasar cost historis ini, nilai aktiva pada tanggal tertentu (tanggal neraca) akan sama dengan nilai aktiva pada tanggal pertama kali aktiva tersebut diperoleh. Alasan utama diterapkannya konsep going concern tersebut adalah: (1) untuk memungkinkan dilakukannya klasifikasi aktiva dan hutang menjadi kelompok lancar dan tidak lancar, (2) memungkinkan dilakukannya penandingan (matching) antara pendapatan dengan biaya.

Dari sudut pandang ajaran Islam, kedua alasan tersebut dapat dipertanyakan dan tidak relevan (Gambling dan Karim 1991). Dalam ajaran Islam, klasifikasi aktiva kedalam lancar dan tidak lancar pada dasarnya dimaksudkan untuk menentukan besarnya kekayaan yang akan digunakan dalam penentuan besarnya zakat. Aktiva lancar tersebut diharapkan dapat dikonsumsi, atau dijual untuk menghasilkan kas dalam periode waktu dimana zakat akan dikenakan atas kekayaan tersebut. Sementara aktiva tidak lancar, akan tetap ditahan atau disimpan pada periode di luar periode zakat tersebut (Abdel-Magid 1981). Atas dasar hal ini, laporan keuangan harus mampu menyajikan informasi mengenai aktiva, yang nantinya dapat digunakan sebagai dasar pengenaan zakat. Dengan demikian penilaian zakat akan menentukan metode penilaian aktiva. Metode yang tepat untuk menilai aktiva yang relevan dengan tujuan perhitungan zakat adalah net realizable value atau metode penilaian yang disarankan oleh Chambers (1966) yaitu continuously contemporary accounting (CoCoA).

Atas dasar metode CoCoA aktiva harus dinilai menurut nilai pasar pada tanggal neraca. Jadi setiap aktiva harus dapat dinilai secara individu, terpisah dari kekayaan perusahaan secara keseluruhan. Akibatnya, dalam konteks Islam tidak ada pengakuan aktiva seperti goodwill, karena goodwill tidak dapat dilihat bentuk wujudnya dan tidak dapat dinilai secara individu terpisah dari nilai perusahaan secara keseluruhan.

Hal lain yang bertentangan dengan ajaran Islam adalah penggunaan konsep economic substance over legal form. akuntansi Anglo-Saxon jelas memisahkan substansi ekonomi suatu transaksi dengan status hukum dari transaksi tersebut. Atas dasar konsep ini, jika suatu transaksi ditinjau dari substansi ekonominya memiliki kriteria sebagai elemen laporan keuangan (karena memenuhi definisi, dapat diukur, dan diakui dalam laporan keuangan), maka transaksi tersebut dapat diakui dalam laporan keuangan meskipun secara yuridis tidak boleh diakui. Contoh klasik adalah mesin yang disewa oleh perusahaan melalui kontrak capital lease. Apabila secara substansi ekonomi memenuhi kriteria sebagai aktiva (seperti diatur dalam standar), maka mesin yang disewa tersebut dapat diakui sebagai harta kekayaan si penyewa dan dilaporkan dalam neraca sebagai harta milik penyewa. Namun demikian, dari aspek yuridis mesin tersebut tetap menjadi harta pemilik bukan penyewa. Konsep ini, jelas bertentangan dengan konsep pemilikan dalam ajaran Islam (Karim 1995).

Atas dasar perbedaan sudut pandang di atas, maka cukup rasional untuk mengatakan bahwa akuntansi seharusnya dikembangkan sesuai dengan kondisi lingkungan dimana akuntansi tersebut akan dipraktikkan. Praktik akuntansi kapitalis, jelas tidak semuanya dapat dipraktikkan di lingkungan yang bernafaskan Islam karena konsepnya jelas berbeda dan banyak yang bertentangan.

STANDAR AKUNTANSI ISLAM: MUNGKINKAH?

Nothing is impossible-Tidak ada yang tidak mungkin. Apabila kita telusur kembali ke Al-Qur’an, dapat ditarik kesimpulan bahwa Allah SWT menghendaki perlunya pertanggung jawaban yang benar dalam kegiatan bisnis. Surat Al-Baqarah ayat 282-283 adalah ayat utama yang berkaitan dengan proses catat mencatat (akuntansi) dalam kegiatan bisnis. Pada intinya ayat tersebut mengajarkan kepada manusia agar kegiatan bisnis dilakukan sesuai dengan konsep kejujuran, keadilan dan kebenaran.

Senada dengan apa yang terdapat dalam ayat tersebut, Scott seperti yang dikutip oleh Salmonson (1969) menyarankan bahwa keadilan, kebenaran dan kejujuran adalah konsep yang tepat dalam menentukan standar akuntansi. Lebih lanjut Scott mengatakan bahwa standar akuntansi adalah pernyataan umum yang mengkaitkan aturan (pedoman) dan prosedur akuntansi dengan konsep sosial. Dalam hal ini, Scott mengajukan tiga prinsip utama sebagi berikut.

1. Keadilan: prosedur akuntansi dimaksudkan untuk menghasilkan perlakuan yang sama terhadap semua kepentingan, dalam situasi keuangan yang direfleksikan oleh berbagai rekening
2. Kebenaran: laporan akuntansi harus menyajikan informasi yang akurat dan benar
3. Kejujuran: prosedur akuntansi harus adil, tidak bias dan tidak bersifat sebagian

Lebih lanjut, Scott berpendapat bahwa prosedur akuntansi akan berubah karena perubahan kondisi lingkungan, tetapi bukan berubah secara arbitrer hanya karena dimaksudkan untuk memenuhi tujuan yang menguntungkan pihak tertentu saja.

Jadi pada dasarnya, kondisi lingkunganlah yang sebenarnya menentukan jenis dan isi standar akuntansi. Hopwood, et al. (1994, p. 228) berpendapat bahwa akuntansi tidak dapat dipisahkan dan dianalisis sebagai praktik yang terpisah dari budaya, kebiasaan, norma dan aturan lainnya. Dalam suatu lingkungan tertentu, individu-individu dalam suatu komunitas akan membentuk suatu budaya. Teori akuntansi adalah bagian dari kepribadian dan oleh karenanya merupakan bagian dari budaya (Gambling dan Karim 1986). Hal ini disebabkan akuntansi adalah realitas yang terbentuk secara sosial melalui interaksi individu dengan lingkungannya (Hines 1988; Miller 1994; Morgan 1988; Munro 1998; Neimark and Tinker 1986). Jika individu-individu tersebut adalah muslim, kepribadian mereka seharusnya kepribadian Islam dan budaya mereka seharusnya budaya Islam. Dengan demikian, teori akuntansi yang dirumuskan seharusnya teori-teori yang mampu menghasilkan standar akuntansi yang sesuai dengan ajaran Islam.

Hayashi (1994) juga berpendapat bahwa standar akuntansi ala Islam sebenarnya dapat dikembangkan, karena akuntansi Islam lebih bersifat responsif terhadap kebutuhan masyarakat. Lebih lanjut, dia mengatakan bahwa laporan keuangan yang disajikan dalam kerangka Islam, sebenarnya dapat memberikan informasi penting yang diperlukan masyarakat terutama yang berkaitan dengan perhitungan zakat. Dengan demikian, standar akuntansi yang bercirikan Islam adalah memungkinan untuk dikembangkan.

Kebutuhan akan standar akuntansi yang bercirikan Islam merupakan hal yang tidak dapat dipisahkan dari perkembangan ekonomi Islam. Munculnya kembali pemikiran-peikiran tentang ekonomi Islam dan makin meningkatnya persatuan sesama muslim dalam kegiatan politik dan ekonomi dapat dikatakan sebagai kekuatan utama perkembangan ekonomi di negara-negara Islam termasuk berkembangnya bank-bank Islam (Abdel-Magid 1981). Perkembangan tersebut pada intinya dapat mengarah pada penciptaan lingkungan ekonomi dan pasar yang seragam sesuai dengan nilai-nilai Islam. Akibatnya, lingkungan pelaporan keuangan perusahaan di negara-negara Islam akan ditandai dengan kekuatan politk, ekonomi, sosial dan budaya yang berbeda dengan negara-negara barat. Oleh karena kekuatan tersebut dapat mempengaruhi tujuan dan format pelaporan keuangan, kebutuhan untuk memiliki standar akuntan yang bernafaskan Islam merupakan suatu keharusan. Langkah yang dapat dilakukan dalam menyusun standar akuntansi Islam, dapat dijelaskan di bawah ini.

Langkah utama yang perlu dilakukan, tentunya upaya untuk membentuk dan mempraktikkan sistem ekonomi yang sesuai dengan ajaran Islam. Hal ini disebabkan sistem tersebut akan mempengaruhi tujuan pelaporan keuangan dan tujuan ini akan berpengaruh terhadap isi dari standar akuntansi yang akan dihasilkan.

Yang kedua, harus dinyatakan dengan tegas tujuan dari pelaporan keuangan. Tentunya, tujuan tersebut berbeda sekali dengan tujuan pelaporan keuangan Anglo-Saxon yang lebih mengutamakan kepentingan investor. Atas dasar sistem ekonomi Islam, laporan keuangan yang dihasilkan harus mampu menyakinkan pemakai laporan bahwa perusahaan telah melaksankan kegiatannya sesuai dengan prinsip-prinsip Islam (Karim 1990). Laporan keuangan harus mampu menyajikan informasi yang dapat mendorong pelaku ekonomi untuk berbuat adil, jujur dan benar, serta mampu menyajikan informasi lain seperti informasi untuk dasar perhitungan zakat. Tujuan yang lain mungkin dapat diadopsi dari tujuan yang diterapkan di negara barat selama tujuan tersebut tidak bertentangan dengan syariat Islam.

Langkah ketiga adalah menentukan kualitas informasi yang dihasilkan. Jelas bahwa kualitas informasi yang dihasilkan haruslah relevan, dapat diuji kebnarnnya, tepat waktu dan karakteritik kualitatif lain yang diterapkan di negara barat yang konsisten dengan tiga hal pokok yang diajukan Scott (dalam Salmonson 1969) yaitu: kebenaran, kejujuran dan keadilan.

Atas dasar ketiga langkah di atas, akhirnya standar akuntansi dapat dikembangkan. Hal ini dilakukan dengan memformulasikn kembali definisi masing masing elemen laporan keuangan. Kemudian, metode pengukuran dan penilaian elemen laporan keuangan harus disesuaikan dengan penilaian yang sesuai dengan ajaran Islam, misalnya CoCoA seperti yang disarankan oleh Chambers (1966).

Yang keempat adalah menentukan kriteria yang digunakan mengakui elemen laporan keuangan sehingga elemen tersebut dapat disajikan sesuai dengan syariat Islam. Yang terakhir adalah memformulasikan metode yang tepat untuk mengungkapkan semua informasi yang berkaitan dengan kegiatan bisnis perusahaan. Mengingat pengungkapan informasi merupakan faktor penting dalam menciptakan laporan keuangan yang berkualitas, aspek pengungkapan ini harus berpegang pada ketiga prinsip dasar yaitu, kejujuran, kebenaran dan keadilan.

Upaya di atas tentu saja bukan suatu hal yang mudah dilakukan. Dalam mengembangkan standar akuntansi, proses yang terjadi dalam setiap tahap terebut mungkin menimbulkan pro dan kontra, karena masing-masing individu memiliki interpretasi yang berbeda terhadap aturan-aturan keagamaan (Karim 1995). Namun demikian harus diyakini bahwa tersebut dapat dikembangkan walaupun membutuhkan waktu yang cukup lama. Kunci utamanya adalah bahwa perbedaan yang timbul haruslah diselesaikan dengan menggunakan referensi yang berbasis ajaran Islam bukannya menggunakan pendekatan teori akuntansi yang selama ini terus dimuati konsep akuntansi kapitalis. Waktu yang lama sebenarnya bukan kendala utama untuk mengembangkan standar akuntansi Islam. Kemauan dan niat utama untuk menyatukan pendapat dari berbagai pihak untuk mengembangkan standar akuntansi yang bercirikan Islam, merupakan kunci utama berhasil tidaknya pengembangan standar akuntansi yang sesuai dengan nilai-nilai Islam.

KESIMPULAN DAN IMPLIKASI PENELITIAN

Dari argumen di atas, dapat dilihat baha usaha harmonisasi standar akuntansi internasional mempuyai pengaruh yang kurang baik terhadap praktik bisnis yang sesuai dengan ajaran Islam. Upaya harmonisasi pada dasarnya merupakan upaya yang dilakukan negara barat untuk melakukan hegemoni praktik akuntansi di negara berkembang. Praktik tersebut cenderung “dipaksakan” karena negara tersebut memiliki banyak kepentingan di negara berkembang terutama berkaitan dengan keberadan perusahaan multinasional.

Oleh karena akuntansi adalah ilmu sosial yang dipengaruhi oleh nilai-nilai sosial ekonomi dan budaya di lingkungan di mana akuntansi akan dipraktikkan, maka suatu keharusan bagi muslin untuk mengembangkan sendiri standar akuntansi yang sesuai dengan syariat Islam. Kebutuhan tersebut bukannya merupakan suatu hal yang tidak mungkin. Dengan mengadopsi tahapan perumusan standar akuntansi yang telah dilakukan oleh negara-negara barat, sebenarnya standar akuntansi Islam dapat dikembangkan. Hal pokok yang ditekankan di sini aalah prinsip dasar yang harus digunakan dalam mengembangkan standar tersebut adalah nilai-nilai Islam. Tentunya, hal ini bukan hanya tugas akuntan. Pihak non-akuntan sebenarnya memiliki peranan penting karena mereka yang nantinya menggunakan informasi yang dihasilkan akuntan, sebagai dasar dalam pengambilan keputusan ekonomi.

Dari aspek penelitian, dapat dilihat bahwa penelitian akuntansi yang selama ini dilakukan sebenarnya dapat diarahkan pada penelitian yang berkaitan dengan aspek nilai-nilai Islam. Namun sayangnya, karena aspek si pendekatan positivism yang mengharuskan semua variabel dapat dikuantifikasi, penelitian akuntansi yang mengarah pada kemungkinan penerapan praktik akuntansi Islam sulit untuk dilakukan. Konsekuensinya, agar praktik akuntansi berbasis Islam dapat dikembangkan, paradigma penelitian harus diubah ke arah paradigma kualitatif. Hal ini disebabkan pendekatan kualitatif mampu mengexplore nilai-nilai Islam yang relevan dengan praktik akuntansi dan nilai-nilai tersebut selama ini tidak tersentuh oleh paradigma positivism.

Akhirnya, standar akuntansi Islam sebenarnya dapat dikembangkan di Indonesia, kalau memang ada upaya ke arah itu. Namun, penentuan standar akuntansi merupakan pilihan sosial dan proses politik yang melibatkan kepentingan pihak-pihak tertentu. Sistem ekonomi yang berlaku di Indonesia dan pendidikan akuntansi ikut menyuburkan perkembangan standar akuntansi yang berbasis kapitalis, jauh dari syariat Islam.

journal-PI.abstract"tentang metode balanced scorecard" dlm b.indo

PENYEDIAAN KOMENTAR DAN LUAR melalui BALANCED SCORECARD

Terlepas dari pentingnya loop umpan balik yang jelas dalam organisasi kendali yang mereka memiliki status mengherankan underresearched. researche ini berfokus pada keberadaan dan penggunaan saluran umpan balik yang berbeda dalam konteks sistem informasi formal, di sini balanced scorecard. dalam terang keterbatasan jelas bahwa sistem formal dalam kemampuan mereka untuk menghasilkan semua informasi yang relevan, dan hal ini banyak dikutip dalam literatur sebelumnya yang diperiksa lebih dekat apa jenis lainnya dan saluran masyarakatnya menggunakan umpan balik untuk melihat bagaimana mereka lakukan di jangka waktu sebuah strategi dan tujuan, khususnya di tingkat lokal perusahaan.

Ini umpan balik lain dapat diturunkan baik secara formal dari sistem lain, seperti lokal sistem kontrol operasional, atau secara informal dalam interaksi sosial dengan setiap orang lain di dalam atau antara organisasi. Terutama, interaksi dari berbagai umpan balik arus diperiksa untuk mengetahui apakah ada kemungkinan complementaries, atau ketegangan antara mereka dan jika demikian, mengapa. Asumsi literatur scorecard normatif seimbang akan dianalisis trought tiga-pengambilan keputusan s diadopsi dari teori organisasi, yaitu rasionalitas ekonomi; rasionalitas dibatasi, dan sampah dapat, untuk memahami bagaimana sastra scorecard normatif seimbang mengakui aspek perilaku organisasi informal. Validitas asumsi ini kemudian diuji dalam kehidupan nyata pengaturan dalam satu kasus perusahaan menggunakan balanced scorecard

journal-2. dalam bahasa inggris

BALANCE SCORECARD AND AS AN ACCOUNTANT IN VALUE

"STRATEGIC PARTNER"

By: Arfan Ikhsan Lubis

Participants of the University of Diponegoro, Master of Science in Accounting

ABSTRACT

The role of accountants has changed. Where they had been using only the traditional functions. With the changing role of accountants, the accountants have entered a new organizational strategy. Meanwhile, the Balanced scorecard as a strategy management system had a relationship with financial instruments and non-financial in the four keys of an organization, it is becoming a tool that is really good. The accountants can use it in soliditi their position as a value of organizational team members.

Key Words: Balanced Scorecard (BSC), Accountant, Strategic Partner

I. INTRODUCTION

In recent years, the role of accountants in the organization has changed dramatically. Dramatic changes here means within the scope of the term "business partner" and "strategic partner" to prioritize the expansion of the role of accountants in their involvement in the organization. The trigger of all this, especially the changes of globalization in the field of end-akhlr business is growing fast. Because multinational firms operate, they expect their financial advisers also have experience in multinational (Editors MA, 2002). Therefore, strategic management accounting is one of the accounting answers for these problems. The use of traditional management accounting for profit maximization and short-term goals, has developed into an approach that focuses on the attainment of a sustainable company. If the traditional management accounting-oriented presentation of information for decision making based on the aspect of accountability, cost control and profit maximization of short-term priority for the company's operational level, strategic management accounting actually develop the scope of accounting to a process of presenting information that is also aimed at changing behavior, not Just for operational level but also a more strategic level of management (Hutagalung, 2002).

With the discovery of the concept of "Balanced Scorecard", then the accounting developments seem faster lately. BSC emphasizes that all financial and non financial measures become part of the information system for workers at all levels of the company. BSC objectives and measures more than a set of specific performance measures of financial and nonfinancial. All objectives and measures are derived from a top-down process driven by the mission and strategic business units. This is the subject of attention needs to be considered, because the scorecard is a conflict between the imperative to build a long-term competitive capabilities with the aim of the immovable from the historical financial cost accounting (Lubis and Sutapa, 2003), this concept is also included in two significant changes from the reporting traditional (Latslaw and Choi, 2002). First, the incorporation of non-financial instruments. Second, the most important changes in align with corporate strategy tool.

In an effort to unite the direction of each of these elements simultaneously, then the balanced scorecard helps top management to communicate their strategies to the organization, and evaluate progress and achievement of organizational strategy. Accountants should embrace the concept of balanced scorecard, and should allow the implementation. If this is done, the accountant can increase their value to an organization and soliditi their position as a value and a member of the management team strategy.

2. PERFORMANCE MEASUREMENT

At companies around the world to reinvent itself for the competition that is based on information, their ability to exploit intangible assets (intangible assets) has become more positive than their ability to invest and manage real assets (physical assets). In the traditional management accounting, performance measurement management based only on financial aspects only, because financial measures are easily obtained in the form of quantitative values derived from the financial statements. While the performance of non-financial performance are ignored because it was considered difficult to measure and have a fairly disturbing weakness is lack of ability to measure intangible assets (intangible assets) and intellectual wealth of human resources (Rahman, 2001).

Some ways are used in traditional management to measure performance of the organization is using the ROI (return on Investment), EVA (Economic Value Added) and others. All measurements are using the financial perspective in the short jengka, perhaps the manager can produce a good performance despite ignoring non-financial, but not for long term. Assessing the performance of the enterprise solely for the financial aspect would be very misleading performance, current financial good so may have to sacrifice / has been created at the expense of long-term interests. Conversely, unfavorable financial current, usual due to the company to invest long-term interests.

3. CHANGES IN THE ROLE OF ACCOUNTANTS

In May 1998, Peter Leitner showed some significant changes to the role of accountants. He says in his article "Beyond the numbers" accounting manager, control, Treasures, and chief financial officer of their organization expects to walk behind the traditional accounting functions, and operation as well korporate strategy. Further evidence of the role of accountants changes occurred in March 1999, when the Institute of Management Accountants (IMA) changed its name to publish "The Management Accountant" to "Strategic Finance". IMA's leaders kiss the failure of management accounting, but the changes needed to expand the role that accountants play in the organization (Latslaw and Choi, 2002). In June 1999, George Deeble said that "the accountant will be able to play an active role in running the company", he said that the most important part of building a successful company has a good internal processes, where one of the accountants to help companies build a good infrastructure. "Possible examples The best of the change in accountants found in the organization indicated in the article "Counting More, Counting Less: Transformation in the Management Accounting Profession". In an article September 1999, which was written Russell, Siegel and Kulesza comparing their response to the organization's accountant from practice IMA's 1999 by analyzing management accounting and accountants from the IMA's practice in 1995. This comparison resulted in several significant changes that occurred in the management accounting profession diving five years. Some of their conclusions are:

* Compared with the Past five years, 70% of respondents felt that people who are outside of the finance function of trust management accountants to bring more value to the organization.
* Accountant who worked in the accounting department, traditionally more than 20% of respondents said that at least half of the management accountant is now operating division that location, where they serve part of a business team.
* More than five years of the Past, there are significant changes in the workplace by management accountants. The results indicate that more time spent on internal consultant, and a lot of criticism activities involved in designing strategic accountants.
* Russell, Siegel, and kulesza concluded that management accountants will become more involved in running a business. In addition, the role of management accountants has been run as "business partners" Manjadi a member of the strategic management team.

Previous statement provides evidence that compares the role of accountants in the expansion of the organization, and accountants increasingly an opportunity to show their abilities and increase their value to the organization as a strategic management team members. However, for some scope, this opportunity may be closed if accountants are not able to capture the moment in it.

In his article Jon Scheuman's in April 1999, "Why Is not the controller Having More Impact", he warned that in many cases that have failed in improving the Controllers executives and operational managers as long as they make plans. Balanced Scorecard can become a kind of tool for accountants who can bring value to the members of the strategic management team.

4. BALANCE SCORECARD

In 1992, Robert Kaplan and David Norton introduced a system tool that they call "The Balanced Scorecard". They say that a lack of management on the organization solely because the use of traditional financial instruments, such as return on investment and earnings pershare. Kaplan and Norton have been aware that different financial measures well in an industrial area. But the output of step with the capacity and competence of companies trying mastered at this point, the high competitive environment faced by the company (Kaplan and Norton, 1992 in Latshaw and Choi, 2002).

Balanced Scorecard consists of an array of traditional financial instruments which indicate that the results of actions already taken, and the goals of operational tools mengindikatorkan on the performance of future financial statements, more importantly, BSC starts with the strategy of the organization's operational goals and objectives established, and tools performance has been developed in line with organizational strategy. Finally, the financial instruments are determined to ensure that the relationship between strategy and performance improvement tools translated into improved financial success.

There are several key issues that needed to highlight the relationships within the Balanced Scorecard. First, the organization's strategy is to point the beginning of the process that enables top management to make in their minds what the company's strategy is what the purpose of completing required based on the strategy. Objectively, the operational activities required to complete objectives, financial and operational tools needed to monitor the operational success, or all done based on the strategy.

4 perspective in the Balanced Scorecard

Balanced Scorecard translates mission and strategy into objectives and measures, which are arranged into four perspective that includes, financial, customer, internal business processes, and learning and growth (Kaplan and Norton, 1992 in Lubis and Sutapa, 2003). Four perspective Scorecard provides a balance between short-term goals and long term, between desired outcomes with the achievement of the drivers of those results, and between hard objective measures with subjective measures are more lenient.

Financial perspective

BSC financial perspective because it still uses the financial measure is very important for the company. Provide clues whether the financial size of the company's strategy, implementation and execution, or do not contribute to the improvement of corporate profits. At the time of measurement in financial companies, then the first thing to do is detect the truth of its industry, whether in the developmental stage of growth, sustain, or harvest (Norton and Kaplan, 1996, Monika; 2000). The third stage has different consequences on the size of the study.

In the financial perspective, the scorecard allows senior executives of each business unit to define not only the size that evaluates companies' long-term success, but also a variety of variables which are considered most important to create and encourage the achievement of long-term goals.

Customer Persfeklif

Companies to identify customers and market segments that will be entered. Market segment is a source of income that will become components of the company financial goals. Customer perspective enables companies to align all sizes an important customer-satisfaction, loyalty, retention, acquisition, and the probability with customers and target market segments. The manager must also recognize what is valued highly by the target segment and choose what value proposition will be given. They can then choose the destination and the size of three groups of attributes, which if satisfactorily enable the company to maintain and expand its business with targeted customers. These three attributes are: attributes of products and services, customer relations and the image and reputation.

Internal Business Process perspective

In perspective, internal business processes, executives identify the critical internal processes that must be controlled properly by the company. This process allows business units to:

a. Provide value propositions that attract and retain customers in targeted market segments, and

b. Meet the high expectations of financial benefits to shareholders.

Perspective of this process reveals two different performance measures are the traditional approach with the BSC approach. Traditional approaches attempt to monitor and improve business processes that exist today. While the BSC approach, integrating various processes of innovation within the internal business process perspective. On display will be drawn below a value chain perspective, internal business processes. Traditional performance measurement systems focus on the process of delivering products and services to the company's current customers. Traditional system used in an attempt to control and improve the current process that can be fed as a short-wave penciptan value. This short wave begins with the receipt of orders of products (services) company and the customer and ends with the surrender to the customer. The Company creates value by manufacture, deliver, and deliver products and services to customers at a cost below the price paid by the customer.

Learning and Growth perspective

This perspective identifies the infrastructure that must be built the company in creating growth and increasing long-term performance. Three main sources of learning and growth resulting from: Person, company systems and procedures. While the main group of workers who are distinguished into 3 (three), namely: satisfaction, and retention products that provide outcome measures of the investment being offered for employees, systems, and alignment of the company. These goals are articulated in the learning and growth perspective of the scorecard. BSC translates the overall vision and strategy for every related set of objectives and measures in a balanced perspective. Scorecard consists of various size companies desired results and also the various processes that will encourage the achievement of the desired future outcome.

In the next perkambangan BSC is not only used to measure organizational performance, but also developed into the core of strategic management system. (Lubis and Sutapa, 2003). More than just a measurement, the BSC is a management system that motivate breakthrough improvements in all critical areas, such as products, processes and customers and market development. There are four strategic management process that combines long-term goals and short-term optimal is:

* Translating the Vision Process. This process helps managers build a consensus vision and strategy.
* Communicating and Linking Process. This process confirms management invites individual and departmental goals, setting goals and linking performance with rewards.
* Business Planning Process. This process allows companies to integrate business and financial planning that includes setting targets, allocating resources, streamlining initiatives and the establishment of strategies, important events.
* Process Feedback and Learning. Articulate the vision, setting up a feedback strategy, facilitate review and learning strategies.

5. TOWARDS A NEW strategic management system

BSC objectives and measures outlined in the vision and strategy of the company, thus improving the management accounting purposes directly related to the company's strategy can be achieved. After assessing the forces that affect competition within an industry and its underlying causes, corporate strategists can identify strengths and weaknesses of the company. Strengths and weaknesses of the most important views from the perspective of the strategic posture of firms is related to the underlying causes of their respective strengths. Where the position of the replacement? To resource barriers to entry?

Then, the strategist can divide a plan of action which can include, 1. Positioning the company so the ability to provide the best defense against competitive forces. 2. Affect the balance of forces through strategic steps to increase the company's position, and 3. Pengantisipasian shift in the factors underlying the strength and response, with the hope of a change of exploitation by the selection of adequate strategies for the new competitive balance before opponents know it. Objectives and performance measurement is looking at companies from four perspective, namely financial, customer, internal business processes and learning and growth. BSC provides a framework of thought to describe the strategy into operational terms. With the objective of a business unit BSC is not only expressed in financial measures, but further elaborated into measuring how these business units create value for existing customers and future and how these units should improve its internal capabilities and investments in people, systems , the procedures needed to obtain better performance in the future.

Many companies apply the concept of balanced scorecard to improve their performance measurement systems. Application of this concept provides clarification, consensus, and focus on an expected improvement in performance. Recently, many companies are expanding their use of the balanced scorecard, which used it as the foundation of literatif integrated strategic management system (Rahman, 2001). Companies using the balanced scorecard to:

* Clarify and update strategy
* Communicate the strategy throughout the company
* Adjust the unit and individual goals with strategy
* Connecting with the long-term targets and annual budgets
* Identification and adjustment of strategic initiatives
* The implementation of periodic performance reviews to learn about and improve strategy.

Possibility of many companies that have used a combination of financial and nonfinancial measures, both in senior management review as well as in dealing with the board of directors. Especially in recent years, with attention to returning customers and quality processes has led many companies trying to obtain and communicate the measures of satisfaction and customer complaints, product and process level errors, and delays in product delivery. Suitable size must be a causal link, as well as the combined outcome measures and performance drivers.

Balanced Scorecard enables a company to adjust its management processes and overall organizational focus on implementing long-term strategy. Without a balanced scorecard, most organizations are not able to achieve consistency of vision and a similar action when they attempt to change direction and introduce new processes and strategies. Mamberikan balanced scorecard framework for the regulation also allows the implementation of strategies other than the strategy itself to evolve in response to changes in the competitive market and environmental technology companies.

6. CLOSING

The use of traditional management accounting for maksimimasi profit and short-term goals, has developed into an approach that focuses on the attainment of a sustainable company. With the discovery of the concept of "Balanced Scorecard", then the accounting developments seem faster lately. BSC emphasizes that all financial and non financial measures become part of the information system for workers at all levels of the company. BSC objectives and measures more than a set of specific performance measures of financial and nonfinancial.

Balanced Scorecard consists of an array of traditional financial instruments which indicate that the results of actions already taken, and the goals of operational tools mengindikatorkan on the performance of future financial statements, more importantly, BSC starts with the strategy of the organization's operational goals and objectives established, and tools performance has been developed in line with organizational strategy. Application of this concept provides clarification, consensus, and focus on an expected improvement in performance. Recently, many companies are expanding their use of the balanced scorecard, which used it as the foundation of literatif integrated strategic management system.

jurnal-2.

BALANCE SCORECARD DAN AKUNTAN SEBAGAI SUATU NILAI

"STRATEGIC PARTNER"

Oleh : Arfan Ikhsan Lubis

Peserta Magister Sains Akuntansi Universtias Diponegoro

ABSTRAK

Peran dari akuntan telah berubah. Dimana selama ini mereka hanya menggunakan fungsi- fungsi tradisional. Dengan perubahan peran akuntan ini, akuntan telah memasuki strategi organisasi yang baru. Sementara itu, Balance scorecard sebagai sistem manajemen mempunyai hubungan strategi dengan alat keuangan dan non-keuangan dalam empat kunci dari suatu organisasi, hal ini menjadi suatu alat yang benar-benar baik. Para akuntan dapat menggunakannya dalam soliditi posisi mereka sebagai suatu nilai dari anggota team organisasi.

Key Words: Balance Scorecard (BSC), Akuntan, Strategic Partner

I. PENDAHULUAN

Pada tahun-tahun belakangan ini, peran akuntan dalam organisasi telah berubah secara dramatis. Perubahan dramatis disini maksudnya dalam lingkup istilah "business partner" dan "strategic partner" yang lebih mengutamakan perluasan peran akuntan dalam keterlibatannya di organisasi. Pemicu dari semua ini terutama perubahan globalisasi dalam bidang bisnis yang akhir-akhlr ini semakin kencang. Karena perusahaan beroperasi secara multinasional, maka mereka mengharapkan penasehat keuangannya juga mempunyai pengalaman multinasional (Redaksi MA, 2002). Oleh karena itu, akuntansi menajemen strategik merupakan salah satu jawaban akuntansi atas problematika tersebut. Penggunaan akuntansi manajemen tradisional untuk maksimisasi profit dan tujuan jangka pendek, telah dikembangkan menjadi pendekatan yang berfokus pada pencapaian kompetensi perusahaan yang berkelanjutan. Jika akuntansi manajemen tradisional yang berorientasi pada penyajian informasi bagi pengambilan keputusan berdasarkan aspek akuntabilitas, pengendalian biaya dan maksimisasi laba jangka pendek diutamakan bagi level operasional perusahaan, akuntansi manajemen strategik justru mengembangkan ruang lingkup akuntansi menjadi suatu proses penyajian informasi yang juga ditujukan pada perubahan perilaku, tidak saja bagi tingkatan operasional perusahaan namun juga tingkatan manajemen yang lebih strategis (Hutagalung, 2002).

Dengan ditemukannya konsep "Balance Scorecard", maka perkembangan akuntansi terasa semakin cepat belakangan ini. BSC menekankan bahwa semua ukuran financial dan non financial menjadi bagian system informasi untuk para pekerja di semua tingkat perusahaan. Tujuan dan ukuran BSC lebih sekedar sekumpulan ukuran kinerja khusus financial dan nonfinancial. Semua tujuan dan ukuran ini diturunkan dari suatu proses dari atas ke bawah yang digerakkan oleh misi dan strategi unit bisnis. Hal ini menjadi bahan perhatian yang perlu dipertimbangkan, karena scorecard merupakan suatu benturan antara keharusan membangun suatu kapabilitas kompetitif jangka panjang dengan tujuan yang tidak tergoyahkan dari model akuntansi biaya keuangan historis (Lubis dan Sutapa, 2003), konsep ini juga termasuk kedalam dua perubahan signifikan dari pelaporan tradisional (Latslaw dan Choi, 2002). Pertama, penggabungan dari alat non-financial. Kedua, Perubahan terpenting dalam mensejajarkan alat dengan strategi perusahaan.

Dalam usaha menyatukan arah dari setiap unsur-unsur ini secara bersamaan, maka balance scorecard membantu top menajemen mengkomunikasikan strategi mereka kepada organisasi, dan mengevaluasi kemajuan prestasi serta strategi organisasi. Akuntan seharusnya merangkul konsep balance scorecard, dan seharusnya membolehkan dalam pengimplementasiannya. Jika hal tersebut dilakukan, akuntan dapat meningkatkan nilai mereka terhadap suatu organisasi dan soliditi posisi mereka sebagai nilai dan anggota strategi team manajemen.

2. PENGUKURAN KINERJA

Pada saat perusahaan di seluruh dunia mengubah dirinya untuk kompetisi yang didasarkan pada informasi, kemampuan mereka untuk mengeksploitasi aktiva tidak berwujud (intangible asset) telah menjadi semakin positif dibandingkan kemampuan mereka untuk berinvestasi dan mengatur asset nyata (physical asset). Dalam akuntansi manajemen tradisional, pengukuran kinerja manajemen hanya didasarkan pada aspek-aspek keuangan semata, sebab ukuran keuangan dapat dengan mudah diperoleh berupa nilai kuantitatif yang berasal dari laporan keuangan. Sementara kinerja-kinerja non keuangan diabaikan karena dianggap sulit diukur dan memiliki kelemahan yang cukup menggangu yaitu ketidak mampuannya mengukur aktiva tak berwujud (intangible asset) dan harta-harta intelektual sumberdaya manusia (Rahman, 2001).

Beberapa cara yang digunakan dalam manajemen tradisional untuk mengukur kinerja organisasi adalah dengan menggunakan ROI (return on Investment), EVA (Economic Value Added) dan lain-lain. Semua pengukuran tersebut menggunakan persfektif keuangan dalam jengka pendek, mungkin manajer dapat menghasilkan kinerja yang baik meskipun mengabaikan non keuangan, tetapi tidak untuk jangka panjang. Menilai kinerja perusahaan semata-mata dari aspek keuangan akan sangat menyesatkan kinerja, keuangan yang baik saat ini sangat boleh jadi telah mengorbankan/telah diciptakan dengan mengorbankan kepentingan-kepentingan jangka panjang. Sebaliknya, keuangan yang kurang baik saat ini, biasa disebabkan karena perusahaan melakukan investasi untuk kepentingan jangka panjang.

3. PERUBAHAN PERAN AKUNTAN

Pada Mei 1998, Peter Leitner menunjukkan beberapa perubahan signifikan dari peran akuntan. Dia mengatakan dalam artikelnya "beyond the number" accounting manager, pengendalian, treasures, dan chief financial officer mengharapkan organisasi mereka berjalan dibalik fungsi akuntansi tradisional, dan pengoperasiannya seperti strategi korporate yang baik. Bukti lebih lanjut dari peran perubahan akuntan terjadi pada Maret 1999, ketika Institute of Management Accountants (IMA) berubah nama dengan mempublikasikan "The Management Accountant" ke "Strategic Finance". Pemimpin IMA's mencium kegagalan akuntansi manajemen, tetapi perubahan diperlukan untuk memperluas peran akuntan yang bermain dalam organisasi (Latslaw dan Choi, 2002). Pada Juni 1999, George Deeble mengatakan bahwa "akuntan akan mampu berperan aktif dalam menjalankan perusahaan", dia mengatakan bahwa bagian terpenting dari membangun keberhasilan perusahaan telah mempunyai proses internal yang baik, dimana salah satu dari akuntan membantu perusahaan membangun infrastruktur yang baik". Kemungkinan contoh terbaik dari perubahan akuntan yang ditemukan dalam organisasi ditunjukkan dalam artikel "Counting More, Counting Less: Transformation in the Management Accounting Profession". Pada artikel September 1999, yang ditulis Russell, Siegel dan Kulesza membandingkan tanggapan mereka terhadap organisasi akuntan dari praktek IMA's 1999 dengan menganalisa akuntansi manajemen dan akuntan dari praktek IMA's 1995. Perbandingan ini menghasilkan beberapa perubahan signifikan yang terjadi dalam profesi akuntan manajemen selam lima tahun ini. Beberapa dari kesimpulan mereka adalah :

• dibandingkan dengan lima tahun yang Ialu, 70 % dari responden merasakan bahwa orang-orang yang berada diluar dari fungsi finance mempercayai akuntan manajemen membawa nilai lebih bagi organisasi.
  
• Akuntan yang bekerja pada bagian akuntansi, secara tradisional lebih dari 20% responden mengatakan bahwa setidaknya setengah dari akuntan manajemen sekarang beroperasi dibagian lokasi tersebut, dimana mereka melayani bagian dari business team.
  
• Lebih dari lima tahun yang Ialu, ada perubahan yang signifikan ditempat kerja yang dilakukan akuntan manajemen. Hasilnya mengindikasikan bahwa lebih banyak waktu yang dihabiskan konsultan internal, dan banyak kritikan aktivitas akuntan terlibat didalam perancangan strategik.
  
• Russel, Siegel, dan kulesza menyimpulkan bahwa akuntan menejemen akan menjadi lebih terlibat dalam menjalankan bisnis. Sebagai tambahan, peran dari akuntan manajemen telah berjalan sesuai "business partner" manjadi seorang anggota dari team manajemen strategik.
  

Pernyataan sebelumnya menyediakan bukti yang membandingkan peran akuntan dalam perluasan organisasi, dan akuntan semakin lama semakin berkesempatan menunjukkan kemampuan mereka dan meningkatkan nilai mereka bagi organisasi sebagai seorang anggota team manajemen strategik. Bagaimanapun juga, untuk beberapa lingkup, kesempatan ini dapat tertutup jika akuntan tidak mampu menangkap moment didalamnya.

Dalam artikelnya Jon Scheuman's pada April 1999, "Why isn't the controller Having More Impact", dia memperingatkan dalam banyak kasus bahwa Controllers telah gagal dalam memperbaiki executives dan manajer operasional sepanjang mereka membuat perencanaan. Balance Scorecard dapat menjadi suatu jenis alat bagi akuntan yang dapat membawa nilai bagi anggota dari team manajemen strategik.

4. BALANCE SCORECARD

Pada tahun 1992, Robert Kaplan dan David Norton memperkenalkan suatu sistem alat yang mereka sebut "The Balance Scorecard". Mereka mengatakan bahwa kekurangan dari manajemen terhadap organisasi semata-mata karena menggunakan alat keuangan tradisional, seperti return on investment dan earning pershare. Kaplan dan Norton menyadari bahwa ukuran keuangan telah berbeda dengan baik dalam suatu daerah industri. Tetapi keluaran dari langkah dengan kemampuan dan kompetensi perusahaan yang mencoba dikuasai pada saat ini, tingginya persaingan lingkungan yang dihadapi perusahaan (Kaplan dan Norton, 1992 dalam Latshaw dan Choi, 2002).

Balance Scorecard terdiri dari suatu susunan alat keuangan tradisional yang mengindikasikan bahwa hasil dari tindakan telah diambil, dan sasaran terhadap alat operasional mengindikatorkan terhadap kinerja laporan keuangan masa depan, yang lebih penting lagi, BSC dimulai dengan strategi organisasi dari tujuan operasional dan tujuan mendirikan, dan alat kinerja telah dikembangkan dalam jajaran dengan strategi organisasi. Akhirnya, alat keuangan ditentukan untuk memastikan bahwa hubungan diantara strategi dan perbaikan alat kinerja diterjemahkan kedalam memperbaiki keberhasilan keuangan.

Ada beberapa isu-isu kunci yang dibutuhkan dalam menyoroti hubungan didalam Balance Scorecard. Pertama, strategi organisasi adalah point awal dari proses bahwa memungkinkan top manajemen menjadikan dalam pikiran mereka apa yang menjadi strategi perusahaan adalah apa tujuan yang dibutuhkan menyelesaikan berdasarkan strategi. Secara objektif, kegiatan operasional dibutuhkan untuk menyempurnakan tujuan, dan alat operasional keuangan diperlukan untuk memonitor keberhasilan operasional, atau semua dilakukan berdasarkan strategi.

4 Persfektif dalam Balance Scorecard

Balance Scorecard menerjemahkan misi dan strategi kedalam berbagai tujuan dan ukuran, yang tersusun kedalam empat persfektif yang meliputi, financial, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan (Kaplan dan Norton, 1992 dalam Lubis dan Sutapa, 2003). Empat persfektif Scorecard memberi keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan jangka panjang, antara hasil yang diinginkan dengan faktor pendorong tercapainya hasil tersebut, dan antara ukuran obyektif yang keras dengan ukuran subjektif yang lebih lunak.

Persfektif Financial

BSC tetap menggunakan persfektif financial karena ukuran financial sangat penting bagi perusahaan. Ukuran financial memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan, implementasi dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan laba perusahaan. Pada saat perusahaan melakukan pengukuran secara financial, maka hal pertama yang dilakukan adalah mendeteksi kebenaran industri yang dimilikinya, apakah dalam tahap perkembangan growth, sustain, atau harvest (Norton dan Kaplan; 1996, Monika; 2000). Ketiga tahapan tersebut mempunyai konsekuensi yang berbeda terhadap ukuran penelitian.

Dalam persfektif financial, scorecard memungkinkan para eksekutif senior setiap unit bisnis untuk menetapkan bukan hanya ukuran yang mengevaluasi keberhasilan jangka panjang perusahaan, tetapi juga berbagai variabel yang dianggap paling penting untuk menciptakan dan mendorong tercapainya tujuan jangka panjang.

Persfeklif Pelanggan

Perusahaan melakukan identifikasi pelanggan dan segmen pasar yang akan dimasuki. Segmen pasar merupakan sumber yang akan menjadi komponen penghasilan tujuan financial perusahan. Persfektif pelanggan memungkinkan perusahaan menyelaraskan berbagai ukuran pelanggan penting-kepuasan, loyalitas, retensi, akuisisi, dan probabilitas dengan pelanggan dan segmen pasar sasaran. Para manager juga harus mengenali apa yang dinilai tinggi oleh para segmen sasaran dan memilih proposisi nilai apa yang akan diberikan. Mereka kemudian dapat memilih tujuan dan ukuran dari tiga kelompok atribut, yang jika memuaskan memungkinkan perusahaan mempertahankan dan memperluas bisnis dengan pelanggan sasaran. Ketiga atribut itu adalah: atribut produk dan jasa, hubungan pelanggan serta citra dan reputasi.

Persfektif Proses Bisnis Internal

Dalam persfektif proses bisnis internal, para eksekutif mengidentifikasi berbagai proses internal penting yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan. Proses ini memungkinkan unit bisnis untuk:

a. Memberikan proposisi nilai yang menarik perhatian dan mempertahankan pelanggan dalam segmen pasar sasaran, dan

b. Memenuhi harapan keuntungan financial yang tinggi dari para pemegang saham.

Persfektif proses ini mengungkapkan dua perbedaan ukuran kinerja yaitu pendekatan tradisional dengan pendekatan BSC. Pendekatan tradisional berusaha memantau dan meningkatkan proses bisnis yang ada saat ini. Sedangkan pendekatan BSC memadukan berbagai proses inovasi dalam persfektif proses bisnis internal. Pada peraga dibawah akan digambar suatu persfektif rantai nilai proses bisnis internal. Sistem pengukuran kinerja tradisional terfokus kepada proses penyampaian produk dan jasa perusahaan saat ini kepada pelanggan. Sistem tradisional digunakan dalam upaya mengendalikan dan memperbaiki proses saat ini yang dapat diumpankan sebagai gelombang pendek penciptan nilai. Gelombang pendek ini dimulai dengan diterimanya pesanan produk (jasa) perusahaan dan pelanggan dan berakhir dengan menyerahkan kepada pelanggan. Perusahaan menciptakan nilai dengan memproduksi, menyerahkan, dan memberikan produk dan layanan kepada pelanggan dengan biaya dibawah harga yang dibayar oleh pelanggan.

Persfektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Persfektif ini mengidentifikasi infrastruktur yang harus dibangun perusahaan dalam menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja jangka panjang. Tiga sumber utama pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan dihasilkan dari : person, sistem dan prosedur perusahaan. Sementara kelompok pekerja yang utama dibedakan lagi menjadi 3 (tiga) yaitu : kepuasan, produk dan retensi yang memberikan ukuran hasil dari investasi yang ditawarkan atas para pekerja, sistem dan keselarasan perusahaan. Berbagai tujuan ini diartikulasikan dalam persfektif pembelajaran dan pertumbuhan Balance Scorecard. Secara keseluruhan BSC menerjemahkan visi dan strategi keberbagai tujuan dan ukuran dalam seperangkat persfektif yang seimbang. Scorecard terdiri atas berbagai ukuran hasil yang diinginkan perusahaan dan juga berbagai proses yang akan mendorong tercapainya hasil masa depan yang diinginkan.

Dalam perkambangan selanjutnya BSC tidak hanya dipakai untuk mengukur kinerja organisasi saja, tetapi berkembang menjadi inti dari sistem manajemen strategik. (Lubis dan Sutapa, 2003). Lebih dari sekedar pengukuran, BSC merupakan sistem manajemen yang memotivasi breakthrough improvement dalam semua bidang kritis, seperti produk, proses dan pelanggan serta pengembangan pasar. Ada empat proses manajemen strategik yang mengkombinasikan tujuan jangka panjang dan jangka pendek secara optimal yaitu :

• Proses Translating the Vision. Proses ini membantu manager membangun konsensus visi dan strategi organisasi.
  
• Proses Communicating and Linking. Proses ini mengajak manajemen mengkonfirmasikan tujuan individu dan departemen, setting tujuan, serta menghubungkan dengan reward dengan kinerja.
  
• Proses Business Planning. Proses ini memungkinkan perusahaan mengintegrasikan perencanaan bisnis dan keuangan yang meliputi setting target, alokasi sumber daya, pelurusan inisiatif strategi dan penetapan kejadian-kejadian penting.
  
• Proses Feedback and Learning. Mengartikulasikan bagian visi, menyiapkan umpan balik strategi, memfasilitasi review dan learning strategi.
  

5. MENUJU SISTEM MANAJEMEN STRATEGIK BARU

Tujuan dan pengukuran dalam BSC dijabarkan dari visi dan strategi dari perusahaan, sehingga tujuan penyempurnaan akuntansi manajemen agar terkait langsung dengan strategi perusahaan dapat tercapai. Setelah menilai kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi kompetisi dalam sebuah industri dan penyebab yang mendasarinya, ahli strategi perusahaan dapat mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Kekuatan dan kelemahan yang terpenting dilihat dari sudut pandang strategik adalah postur perusahaan berkaitan dengan penyebab yang mendasari dari masing-masing kekuatan. Dimana posisinya terhadap pengganti? Terhadap sumber hambatan masuk?

Kemudian ahli strategi dapat membagi sebuah rencana tindakan yang dapat memasukkan, 1. Positioning perusahaan sehingga kemampuannya memberikan pertahanan terbaik terhadap kekuatan kompetitif. 2. Mempengaruhi keseimbangan kekuatan melalui langkah strategi sehingga meningkatkan posisi perusahaan, dan 3. Pengantisipasian pergeseran dalam faktor-faktor yang mendasari kekuatan dan meresponnya, dengan harapan perubahan eksploitasi dengan pemilihan sebuah strategi yang memadai untuk keseimbangan kompetitif baru sebelum lawan menyadarinya. Tujuan dan pengukuran tersebut memandang kinerja perusahaan dari empat persfektif, yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta proses belajar dan pertumbuhan. BSC memberikan kerangka pemikiran untuk menjabarkan strategi kedalam segi operasionalnya. Dengan BSC tujuan suatu unit usaha tidak hanya dinyatakan dalam ukuran finansial, melainkan dijabarkan lebih lanjut kedalam pengukuran bagaimana unit usaha tersebut menciptakan nilai terhadap pelanggan yang ada sekarang dan dimasa yang akan datang dan bagaimana unit usaha tersebut harus meningkatkan kemampuan internalnya serta investasi pada manusia, sistem, prosedur yang dibutuhkan untuk memperoleh kinerja yang lebih baik dimasa mendatang.

Banyak perusahaan menerapkan konsep balance scorecard untuk meningkatkan sistem pengukuran kinerja mereka. Penerapan konsep ini memberikan klarifikasi, konsensus, dan fokus pada peningkatan yang diharapkan dalam kinerja. Baru-baru ini, banyak perusahaan memperluas penggunaan balance scorecard mereka, yang menggunakannya sebagai landasan dari sistem manajemen strategic literatif terpadu (Rahman, 2001). Perusahaan menggunakan balance scorecard untuk:

• Mengklarifikasi dan memperbaharui strategi
  
• Mengkomunikasikan strategi diseluruh perusahaan
  
• Menyesuaikan tujuan unit dan individu dengan strategi
  
• Menghubungkan dengan target jangka panjang dan anggaran tahunan
  
• Identifikasi dan penyesuaian inisiatif strategik
  
• Pelaksanaan review kinerja berkala untuk mempelajari dan meningkatkan strategi.
  

Kemungkinan banyak perusahaan yang telah menggunakan gabungan antara ukuran financial dan nonfinancial, baik dalam tinjauan manajemen senior maupun dalam berhubungan dengan dewan direksi. Khususnya dalam beberapa tahun terakhir ini, dengan diperhatikannya kembali pelanggan dan proses mutu telah menyebabkan banyak perusahaan berusaha mendapatkan dan mengkomunikasikan ukuran kepuasan dan keluhan pelanggan, tingkat kesalahan produk dan proses, dan keterlambatan pengiriman produk. Ukuran yang cocok harus merupakan hubungan sebab akibat, serta gabungan berbagai ukuran hasil dan faktor pendorong kinerja perusahaan.

Balance Scorecard memungkinkan sebuah perusahaan untuk menyesuaikan proses manajemennya dan memfokuskan organisasi keseluruhan pada implementasi strategi jangka panjang. Tanpa balance scorecard, kebanyakan organisasi tidak mampu untuk mencapai konsistensi visi dan aksi serupa ketika mereka berupaya untuk merubah arah dan memperkenalkan proses dan strategi baru. Balance scorecard mamberikan kerangka untuk pengaturan implementasi strategi selain juga memungkinkan strategi itu sendiri untuk berkembang sebagai respon terhadap perubahan dalam pasar kompetitif perusahaan dan lingkungan teknologi.

6. PENUTUP

Penggunaan akuntansi manajemen tradisional untuk maksimimasi profit dan tujuan jangka pendek, telah dikembangkan menjadi pendekatan yang berfokus pada pencapaian kompetensi perusahaan yang berkelanjutan. Dengan ditemukannya konsep "Balance Scorecard", maka perkembangan akuntansi terasa semakin cepat belakangan ini. BSC menekankan bahwa semua ukuran financial dan non financial menjadi bagian sistem informasi untuk para pekerja disemua tingkat perusahaan. Tujuan dan ukuran BSC lebih sekedar sekumpulan ukuran kinerja khusus financial dan nonfinancial.

Balance Scorecard terdiri dari suatu susunan alat keuangan tradisional yang mengindikasikan bahwa hasil dari tindakan telah diambil, dan sasaran terhadap alat operasional mengindikatorkan terhadap kinerja laporan keuangan masa depan, yang lebih penting lagi, BSC dimulai dengan strategi organisasi dari tujuan operasional dan tujuan mendirikan, dan alat kinerja telah dikembangkan dalam jajaran dengan strategi organisasi. Penerapan konsep ini memberikan klarifikasi, konsensus, dan fokus pada peningkatan yang diharapkan dalam kinerja. Baru-baru ini, banyak perusahaan memperluas penggunaan balance scorecard mereka, yang menggunakannya sebagai landasan dari sistem manajemen strategic literatif terpadu.